-
-

Tags

03.02.2017Conflicten in een familiebedrijf : het komt in de beste families voor

Familiebedrijf

Vaak brengt een ogenschijnlijk banale discussie zoals het budget voor de nieuwe wagen van de bedrijfsleider een stroom aan emoties teweeg, die een dieper relationeel conflict blootleggen : zus en broer blijken totaal andere visies te hebben over investeringen, over werkethiek, over capaciteiten en bekwaamheden, over de verschillende behandeling van familietakken  die vader en moeder bij de opvolging van het bedrijf in de hand gewerkt hebben, … Voor ze het goed en wel beseffen, gooien familieleden elkaar verwijten naar het hoofd, die net omwille van de familiale bedding, veel dieper snijden en wonden kunnen slaan waar zelfs het sterkste bedrijf niet tegen bestand is.`

Conflicten zijn inherent aan een familiebedrijf – en komen in elke onderneming voor – maar spelen zich op een dieper, emotioneler niveau af : hoewel het meningsverschil in oorsprong een inhoudelijk probleem aan de orde stelt (op welke vergoeding heeft een actieve bestuurder recht?), ligt het werkelijke ijsbergconflict onder water :  relaties tussen de verschillende familieleden (waarom moet hij meer krijgen dan ik?) en zelfs een identiteitsprobleem dat het zelfbeeld van de betrokkene aantast (waarom heeft vader toegelaten dat de tak van mijn broer bevoordeeld wordt?).

De familierelaties en daarmee gepaard gaande conflicten kunnen verschillende vormen aannemen : (niet-bestaande) afspraken tussen actieve en niet-actieve eigenaars of tussen het bestuur en de eigenaars, samenwerking tussen de stichter en de volgende generatie, relaties tussen broer en schoonzus, tussen bekwame en minder bekwame opvolgers, …

In zijn boek “Betrokken eigenaars, sterke familiebedrijven” (uitgeverij Lannoo, 2016) zet J. Lievens uiteen dat familieleden binnen een familieonderneming er belang bij hebben om conflicten niet onder de mat te vegen, maar ze integendeel te benoemen, om vervolgens een oplossing te kunnen zoeken. Daarbij zullen een aantal spelregels van nut zijn, niet alleen om te vermijden dat conflicten de onderneming dreigen te schaden, maar ook om de werkelijke aard van het conflict bloot te leggen.

Vooreerst : communicatie en de wijze waarop gecommuniceerd wordt. Wie al twintig jaar met zijn neef samenwerkt, weet al hoe hij zal reageren wanneer een investeringsbeslissing moet genomen worden: “het zal wel weer te duur zijn”. Vaak vergeet men zelfs naar elkaar te luisteren, want “ik ken hem al zo lang”.

Een goede communicatie begint bij actief luisteren vanuit een leeg blad,  zonder vooroordelen, zoekend naar de werkelijke betekenis van wat de ander wil zeggen. Respectvolle communicatie houdt bovendien in dat men de gevoelens van de ander erkent en empathie toont, ook al hoeft men het niet eens te zijn. Tenslotte heeft een goede communicatie baat bij directe verbindingslijnen: een discussie tussen twee broers wordt best niet via het personeel of via de ouders uitgevochten.

Daarmee is niet gezegd dat communiceren gemakkelijk is. Een efficiënte communicatie zal immers het werkelijke conflictniveau bloot leggen, en vaak gaan daarmee moeilijk beheersbare emoties gepaard, die zelfs wortelen in de kindertijd van de betrokkenen.

Om deze emoties te kanaliseren en om te zoeken naar de wederzijdse belangen en behoeften van de verschillende groepen,  is het veelal nuttig om een beroep te doen op een neutrale adviseur. Zij of hij kan ‘verwijten’ helpen vertalen in ‘bezorgdheden’,  ‘eisen’ in ‘belangen en behoeften’. Hij kan de betrokkenen helpen om oplossingswegen te exploreren waar de familie nog niet aan gedacht heeft. Soms kan hij, als expert, een oplossing helpen zoeken door te refereren aan ‘best practices’ die in  andere familiebedrijven  werden gevonden om met conflicten om te gaan. 

Op die manier kan een tool aangereikt worden waarmee de betrokkenen problemen bespreekbaar maken vooraleer ze uitgroeien tot bittere conflicten die generaties lang duren.

Tenslotte kan, op langere termijn, gedacht worden aan een familiaal charter, een grondwet van de familie, waarin de familie via onderlinge afspraken anticipeert op problemen en conflicten over vergoeding voor arbeid, over financiële return voor de passieve aandeelhouder, over opvolging, over betrokkenheid, over schoonfamilie en externen, over alles wat een familiaal bedrijf rijk en boeiend, maar soms ook moeilijk maakt.

 

Bron: Lievens, J., Betrokken eigenaars sterke familiebedrijven, Gids voor geëngageerde ondernemers, uitgeverij Lannoo campus, 2016, 147 p.